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招商局公司日专栏

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2016年集团“公司日”主题宣传提纲

发布日期:2016年10月14日出处:点击次数:353

 

 

 

融合与共赢

——2016年集团“公司日”主题宣传提纲

 

在新常态、新经济、新国策和新世情下,变革、发展、竞争与融合,是时代的几大主题,也决定了集团未来几年的发展走向。融合,是适应新经济的战略选择;融合与共赢,是符合当下趋势的发展思维。今年集团“公司日”的主题是融合与共赢,各公司应以宣传提纲为基础,组织开展相关的宣贯活动。

一、“融合与共赢”的涵义

融合本身是一个界域宽广的主题,可以指涉人类社会的方方面面,从种族、语言,到饮食、服饰,可以说,不论是自发的融合,还是被动的融合,都是一种历史的必然。在商业社会中,融合是商业文明的内在需求,也是推动商业进步的重要动力之一。

融合也可以从系统的角度阐释。在一个稳定的系统中,各种要素清晰、坚定地指明目标,形成一套自足的生态系统。然而这种自足性都是相对的、暂时的,它必须随时调整以适应外界变化带来的影响和冲击;当格局打破,新的要素加入,系统更新、调整,乃至再进入相对的稳定状态。一个封闭的系统是一个没有活力、注定要消亡的系统,只有在更大的环境中适时调整、自我更新,这个系统才能有生命力。因此,融合的前提是开放。

成功的融合带来共赢,但对共赢的理解,不能拘泥于字面。

首先,融合当然可以带来两方或多方利润上的增长、规模的扩大等,但从更开放、广阔的层面看,融合带来的是资源更有效的配置和整体性的收益,甚至是整体生产力和生产模式的进步。对于“以商业成功推动时代进步”为己任的招商局来说,我们对共赢的理解应当基于更高的层次。

其次,我们也要破除对“输赢”简单的、固有的观念,在共赢的体系里,没有输的概念。商业的本质在于价值的创造,融合也是为了创造价值。所谓的输赢,是在创造价值的前提下,资源的重新配置和调整、要素的再次流动和组合而带来的新格局。我们应破除输赢的功利观念,而代之以共赢这样的全局观和统筹的眼光。

二、招商局历史上的“融合与共赢”

1872年成立至今,招商局的历史是在发展中不断学习、调整、更新的历史,同时也是其不断与外部融合的历史。开放、融合、合作的商业精神,宽广奔放的海洋文化,已经融入到招商局的企业文化中。

招商局是中国第一家现代意义上的民族工商企业。招商局当时能够破冰而出,关键之处是采用官督商办体制,动员和利用了社会资源。所谓“招商”,其含义主要有三:一是招引商人资本,二是招用商界人才,三是由商人自为经营。通过这些举措,推动了官方资源与社会资源的融合,建立起了较为市场化的经营机制和管理体制。这此经验,对我们今天发展混合所有制经济仍然有借鉴意义。

招商局初创时期的对手,就是怡和、太古洋行这样的英资财团,经营的又是现代化航运这样的新兴产业。无论是技术还是新的商业规则和伦理,旧的经验已经不足以应付。招商局创办初期的几位掌门人——朱其昂、唐廷枢、盛宣怀,均谙熟西方商业规则,他们吸收西方的商业文明,定制度、发股票、重契约,聘用外籍员工,将招商局经营成为一家官督商办的现代企业。与西方商业文明的融合,是推动招商局走向现代企业的重要动力。

招商局十分重视与商业对手保持竞合关系。例如,招商局创办初期分别于1877年、1884年、1886年三次与太古、怡和等洋行签订齐价合同。在齐价合同的保护下,招商局得以维持稳定的收入,为招商局赢得了巩固和发展的时机,直接提高了营运效益,以致招商局“渐收群力,日有起色”。

在企业并购融合方面,招商局也有着成功的经验。1877年,招商局完成对美国旗昌轮船公司的并购,固定资产一跃而超过任何一家在华外国轮船公司,“而商局根基从此巩固”。近年来,招商局加大了对外兼并收购的步伐。过去5年,集团累计对外投资665亿元用于兼并收购,通过兼并收购较快地推动了集团核心业务的发展,同时也把资源有效地集中到更有能力的经营者手中,提升了资本效率。

三、现阶段主要融合类型

“合则强、孤则弱”。我们要以更加开放的思维,在协同合作与跨界融合中构建招商局的生态圈,在更大范围、更高层次、更深程度上,聚合各方价值链上的核心能力,实现资源的最佳配置和集成利用,构建共生共荣与共享共赢的发展格局。

目前,从集团的角度来看,主要有三种融合:

一是融整合。兼并收购、重组整合会是集团今后发展中一个很重要的举措,如何做好融合工作是我们需要长期面对的一个课题。特别是在2015年我们推动了中外运长航、地产业务等重大重组整合。如何真正从“整合”走向“融合”,从物理组合走向化学反应,取得“1+12”的效果,形成实实在在的合力,需要花很大功夫。

二是融产业。在移动互联网、大数据、云计算等新技术的冲击下,许多传统产业的边界正在消融,加速融合。移动互联网让传统产业的生命力重新焕发,但同时赋予了传统产业新的展现形式,最终会生成新的企业形态和产品形态。同时,要在产融结合、融融结合上探索推动更全面、更深入的工作。产业为本、金融为魂,是集团的一个核心竞争力,我们特别要通过在“融”字上做文章,把这一核心竞争力发挥得更加充分。

三是融对手。为了应对环境的变化和满足客户的需求,更多企业主动“抱团取暖”,建立我中有你、你中有我的“联合体”、“大联盟”,竞争对手与合作伙伴之间的界限已经变得逐渐模糊起来。企业相互联系日益紧密、相互依存日益加深,合作共赢、价值共享越来越成为企业关系的主流和大势。

四、“融合与共赢”的践行

一是拥抱变化,主动融合。

变是永恒的,不变是暂时的。无论是企业在变化的市场环境中,还是个人在企业的调整、变局中,拒绝变化、抱守残缺,企业终将被市场淘汰,个人终将成为企业的负资产。融合是商业持续的主题,但其中也有机遇的问题。在转折期、关键期,要抓住机遇,以主动的心态研究环境变化、发掘融合的机遇,主动融合,才能以最小的代价,获得融合带来的最大利益。

二是创造条件,推进融合。

在已实现物理性的重组、兼并的情况下,要积极创造条件,加速融合,尽快制造“化学反应”,达到同心同德的效果。

首先是战略层面。要从整体的战略高度出发,制定合理的战略规划,确保融合取得的效益最大化。

其次是制度层面。在调研的基础上,制定合理的人资、行政等制度,理顺管理流程,配合战略实施,以制度的约束确保“力出一孔、利出一孔”。

再次是文化层面。文化是软性的,但却是最深层次的,评判重组兼并的成功与否,最根本的标准就是文化是否融合。随着“一带一路”海外业务的推进,我们的海外兼并重组会越来越多,跨文化融合成为重要问题。除了要在思想上重视跨文化融合,同时也要将这个问题有效地“外化于行”,通过企业文化建设的各项活动,尽可能地消除管理中的不适与隔阂,达到“融心”的效果。

三是取长补短,着眼共赢。

所谓融合,尤其是重组兼并式融合,不应有以强并弱、以大吃小的心态,而是在双方充分尊重和理解对方的历史、性格和文化的基础上,有商有量、取长补短、去粗取精,共同建设新的共同体。同时,应有“风物长宜放眼量”的气度,着眼于全局和长远的发展,不计较一时的得失。

 

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